“如果在中国不能取胜，就不能在全球取胜”——松下电器（中国）有限公司坚信这一事实，为了能更好地在中国发展，松下电器正力图成为中国本土化的生产企业；朝着这一目标，松下（中国）为自己的未来两年制定了两个700亿元的发展计划。

    ２004财年（2004年4月到2005年3月）之始，松下电器发布“跃进21计划”，并将中国作为松下电器海外事业的“引擎”。将这一目标数字化，松下电器将其表述为—2005年，松下电器在中国的生产规模达到700亿元人民币；2006年，销售规模达到700亿元人民币的计划。

    这意味着，此后松下电器在中国的业绩每年要达到35％的增长速度。而两个数字目标一个指向的是制造能力，一个指向的是销售业绩—松下电器既要把中国作为全球生产基地，又要在中国市场大获成功的“图谋”不言而喻。如今，近一年的时间已经过去，这段时间松下电器在中国的动作频仍—增资扩股、扩大生产规模、兴建新工厂……透过这些动作，我们可以看到，为了两个700亿元的奋斗目标，松下电器在中国实施了哪些策略。

    布局生产环节

    为了实现生产规模达到700亿元的目标，2004年松下电器进行了频繁的增资扩产。2004年10月，广东松下环境系统有限公司正式迁入新址，松下电器为此项目追加投资1.5亿元。迁入新址后，该公司总建筑面积由原来的4.9万平方米扩大到6.5万平方米，使这个原本是松下集团“风和空气”系列产品最大的海外生产基地再次扩大了生产规模。据悉，2003年，该公司产销值实现4.8亿元人民币，2004年计划产销值6.8亿元，增长40%，而到2006年，计划实现10亿元销售。根据松下总部的部署，该公司计划在2005年4月初完成和生产大型换气、空调配套设备的北京松下精工有限公司吸收合并，北京松下精工有限公司将成为广东松下环境系统有限公司在北京的分公司。合并后，公司注册资本将达2589万美元，总投资额更达3834万美元。

    同是2004年10月，松下电器在浙江杭州宣布在杭州经济技术开发区建设松下工业园，占地面积27万平方米—有消息说，这是松下电器建立的其在全球范围内最大规模的白色家电生产基地。在松下电器（中国）有限公司对外宣称的计划中，这个工业园将包括如下企业：2004年9月29日设立的生产空调用压缩机以及家用电化产品的独资企业—松下电化住宅设备机器（杭州）有限公司；2004年4月28日设立的以生产空调压缩机零部件精密加工为主的独资企业—松下电化住设（杭州）精密加工有限公司。据悉，两公司总占地面积14.6万平方米，建筑面积5.3万平方米。两公司将于2005年10月投产，生产总规模将达到18亿元人民币。除此之外，松下电器还计划在2006年将位于杭州市拱墅区的松下杭州家用电器公司迁入工业园，并将其洗衣机产品的年生产能力扩大到250万台。据悉，松下电器在全球洗衣机产品的目标生产总量也不过为500万台。

    2004年12月6日，广州松下空调器有限公司新工厂奠基仪式举行。松下电器透露消息说，新工厂的投资兴建有望使这个原本就是松下电器空调集团全球三大生产基地之一的研发能力及户式中央空调生产能力得到大幅度提高。

    2005年1月18日，由松下电器（中国）有限公司100%出资的松下通信系统设备（大连）有限公司在大连经济技术开发区成立。新公司注册资金为22亿日元（约1.76亿元人民币），投资总额达到55亿日元。据悉，新公司主要从事无绳电话机、光驱、数字多功能一体机的生产和销售，其中无绳电话机和光驱计划于今年10月正式投产，第一年预计生产量分别为4万台和8万台。2006年开始生产数字多功能一体机，月产量为7000台；同时设立无绳电话研发中心。松下方面称，该公司将成为松下电器全球最大的无绳电话生产基地。

    明晰产品策略

    实际上，松下电器在中国设立的合资及独资企业已经多达61家，生产的产品种类也多于百种（具体情况见表）。那么，这些产品中，哪些将会为两个700亿元的目标做出最突出的贡献？对此，在2004财年之始新上任的松下电器（中国）有限公司总裁木元哲给出了最为清晰的解释。

    木元哲说：“此前，松下电器给人的印象更多的是一个家用电器生产企业，但是，电子元器件产品将成为松下中国未来利润的增长点”。实际上，在2006年松下电器在中国实现销售收入700亿元的目标里，50%的销售收入将来自电子元器件。据了解，61家企业之中，制造企业46家，其中成品企业25家占54%，零部件企业21家占46%。木元哲认为，电子元器件是松下非常具有竞争力的产品。据介绍，现在松下电器在中国的零部件企业，主要销售对象是日本企业及诺基亚、摩托罗拉这样的大企业。但木元哲坦承，中国的企业发展也很快，所以今后，松下电子元器件产业的发展空间会非常大。

    除此之外，在成品中，松下电器在2005年提出了一个3D价值链的概念，3D包括：PDP数字电视，还有DVD，还有SD记忆卡—其实质是以这个3D价值链组成一个网络，与这一网络相关的电器产品成为松下电器中国的主要产品链，即音频视频的AV产品。其中的要点就是从单一的产品到3D价值链形成一个循环，给消费者提供一个非常愉快的生活方案。除这些AV产品外，白色家电也是一个需要强调的领域。在这一领域，松下电器将强调产品的方便性设计。实际上，松下电器计划于2006年在上海成立一个生活研究中心，以使松下电器的白色家电产品的设计更加本土化。

    整合资源，搭建通用平台

    两个700亿元的奋斗目标,不但要求松下电器在中国的发展要有高速度，还要有高收益性。因此，除布局生产、确定产品策略外，对每个环节进行成本控制也成为松下电器的“挖掘重点”。

    以新设立的松下杭州工业园为例，实际上，除上文中提到的入驻该工业园的三家企业外，松下在杭州经济开发区还在早些年设立了电饭煲、燃器具及吸尘器的生产厂。为什么要“扎堆儿”设立生产厂？对此，松下电器的解释是，对生厂工厂进行整合重组，实现松下电器在中国资源的优化组合，从而达到扩大规模、降低成本的目的。

    广东松下环境系统有限公司与北京松下精工有限公司的合并计划也体现了松下电器这一精神——两家企业的产品具有互补性，合并后有助于提高整体产品生产能力，并使企业的经营资源获得最佳配置。松下电器（中国）有限公司有关人士称，中国家电市场竞争日趋激烈，扩大经营实体规模是在日趋激烈的家电市场中取胜的基础。

    对此，木元哲说：“我们在中国的公司中有很多都是合资的企业，有很多中方的伙伴，都合并成为一个企业是不现实的，因此，我们要用其他的想法把他们进行整合。比如说，我们可以按照杭州松下工业园的模式一个地区一个地区地来生产我们的产品，从而达到规模效应。这是我们目前的一个方向。”

    木元哲进一步解释说：“松下电器在中国境内有61家企业，如果每家企业都有人事、财务等部门，加起来这个成本就多的不得了——如果固定费用高了，成本高了，产品就会没有市场竞争力，因此我们能够通用的部门尽量通用，我们把这叫作‘平台化’。这个工作正在逐步开展。”

    要更好地在中国发展

    “如果在中国不能取胜，就不能在全球取胜。”这句话曾被松下电器（中国）有限公司的高层在公开场合多次提及。而在木元哲心中，让松下电器在中国成为本地化的生产企业是他面临的最大挑战之一。在他看来，2004年松下电器在中国投资方式的改变是松下电器在中国本地化的一个重要拐点。据介绍，以前松下电器向中国进行投资的出资方是日本松下电器本社，如果建立的是合资企业，也是由本社和中国当地的企业进行合资。而自2004年起，松下电器（中国）有限公司开始代表松下电器在中国出资。木元哲认为，这样做的意义是，如果松下电器以前在中国的企业利润是直接回报给日本松下的话，则现在是回报给中国松下。这样，松下电器（中国）有限公司就会站在其中国事业发展的角度，在中国现地进行自我完善，自我发展。

    据了解，目前松下电器海外的生产比例为54%，松下计划到2006年将这一比例提高到60%，而实现这个目标的关键在中国。实际上，除了两个700亿元的奋斗目标外，松下电器在中国更长期的打算是，2010年松下电器集团在中国销售的比例超过在日本的销售比例，使中国成为松下电器最大的产品消费国。(东禾)